Sam Altman

Po tym, jak dana klasa YC się kończy [YC organizuje dwie “klasy” każdego roku, letnią i zimową; klasa to wszystkie startupy które pracują z YC w trakcie 3-miesięcznego programu – przyp. tłumacza], większość partnerów [partnerzy to osoby które pracują ze startupami – przyp. tłumacza] zazwyczaj uważa, że około 25% firm idzie w kierunku, który może ich doprowadzić do wielomiliardowych wycen. Oczywiście tylko garstce z nich się uda. Większość odniesie sukces przeciętny lub zerowy.

Krzywa wzrostu tych firm wygląda pięknie w okresie współpracy z YC, a po zakończeniu tego etapu zazwyczaj się spłaszcza. Jako że zdecydowanie wolelibyśmy, żeby startupy unikały takiej sytuacji, analizujemy dogłębnie jej przyczyny.

Główny problem polega na tym, że firmy przestają robić to, co robiły w czasie współpracy z YC – zamiast bezwzględnie skupiać się na tworzeniu świetnego produktu i na wzroście, skupiają się na wszystkim innym. Pracują mniej i są mniej skuteczni – presja grupy obecna na etapie współpracy z YC ma naprawdę ogromną moc.

Startupy usprawiedliwiają się na wiele różnych sposobów – „Pracujemy właśnie nad długoterminową strategią. To trudno wyjaśnić”. „Nadrabiamy zaległości techniczne”. „Rozbudowujemy system organizacji”. „W tym miesiącu skupiamy się na działaniach PR-owych. Mam zaplanowanych 6 wystąpień na konferencjach i piszę dwa teksty o przywództwie”. „Jesteśmy inni; wzrost nie jest naszym głównym celem”. To wszystko są tłumaczenia, jakie usłyszeliśmy od startupów, które nas zawiodły.

Ogólnie rzecz biorąc, założycieli startupów rozprasza udawana praca. Dla wielu startupowców jest ona bowiem łatwiejsza i dużo ciekawsza, niż prawdziwa praca. Dwa najgorsze tego przykłady to gromadzenie funduszy i reklamowanie samego siebie; widzieliśmy już wielu obiecujących przedsiębiorców, którzy wręcz zakochali się w jednym lub (zazwyczaj) obydwu tych aspektach, co najczęściej kiepsko się kończyło. Ale lista obszarów udawanej pracy jest bardzo długa.

Zawsze powtarzam twórcom startupów, że muszą przyjrzeć się na ile dane zadanie przyczyni się do wzrostu. Oczywiście na szczycie listy priorytetów jest budowanie i sprzedawanie. Zatrudnianie również znajduje się dość wysoko na tej liście – musisz przecież stworzyć zespół, który będzie nadążał za rozwojem twojej firmy. Rozmowa z setkami prawników powinna już być jednak gdzieś na szarym końcu.

Kiedy startupy współpracują z YC, bezlitośnie przypominamy im, że udawana praca się nie liczy i że choćbyś włożył w nią całe serce, doprowadzi ona do upadku firmy. Bezlitośnie również podchodzimy do raportów z postępu i jesteśmy do bólu szczerzy, kiedy widzimy, że coś nie działa tak, jak powinno. Po programie  mamy z firmami zazwyczaj dużo mniejszy kontakt. Jeśli chcesz, możesz całkowicie zniknąć nam z pola widzenia. A to, swoją drogą, niemal zawsze jest oznaką, że przedsięwzięcie się nie powiodło.

Moment rozpędu ma kluczowe znaczenie w startupie. Jeśli go wykorzystasz, możesz przetrwać niemal wszystkie inne problemy. Jeśli nie, będzie ci bardzo trudno rozwiązać jakiekolwiek problemy, chyba że ten rozpęd na nowo znajdziesz. Przedsiębiorcy przyswajają to sobie podczas współpracy z YC, ale zdają się o tym zapominać w latach po programie . Prawie każdego założyciela słabo prosperującej firmy dopada w pewnym momencie wypalenie, które zamienia się w równię pochyłą. Jednym z moich głównych przykazań dla startupów jest „nigdy nie pozwól firmie stracić rozpędu”.

Jest jeszcze kilka innych powszechnych problemów. Jeden z nich to poczucie pod tytułem „udało się”, które przychodzi po zdobyciu dużego finansowania oraz spadku intensywności pracy. Kolejny, powiązany z tą kwestią problem, polega na tym, że jeśli udało ci się zgromadzić fundusze i zyskać jakąś rozpoznawalność, jest bardzo trudno przyznać się, że coś nie działa i że trzeba zmienić kierunek działania. Dodatkowo, bardzo małe startupy są w stanie się rozwijać bazując na samej sile woli, nawet jeśli sprzedają kiepski produkt. Po kilku miesiącach jednak i to przestaje działać, ponieważ liczby stają się większe i jeśli nie stworzyłeś czegoś, co ludzie kochają, nie dasz rady dalej rosnąć.

Jak zatem startupy mogą uniknąć tego zastoju? Muszą skupić się na prawdziwej pracy. Włóż całą energię w tworzenie produktu, który pokochają użytkownicy oraz w osiąganie wyznaczonych celów. Postaraj się stworzyć panel czy grupę osób, przed którymi będziesz odpowiedzialny za osiągnięcie założonych wyników. Nie trać tempa, w którym pracowałeś na etapie działań u boku YC. Wysyłaj aktualizacje dotyczące swoich wyników do inwestorów i do każdego, kto będzie nimi zainteresowany (tak przy okazji to tworzymy właśnie w YC oprogramowanie, które pozwoli na automatyzację tych działań, ponieważ liczymy, że może to pomóc wielu firmom utrzymać właściwy kurs). Niech twój błąd polega na nadmiernym, a nie niewystarczającym skupianiu się na tym, co naprawdę ważne. I bezwzględnie chroń swój czas przed wszystkim, co ważne nie jest. Nie czuj się jak zwycięzca, dopóki naprawdę nim nie zostaniesz. Podejrzewam, że twórcy Airbnb nadal nie uważają się za zwycięzców. Musisz utrzymać wysoki poziom intensywnej pracy przez wiele, wiele lat.

Mnóstwo startupów zaczyna to rozumieć dopiero po roku albo dwóch spędzonych w nieświadomości. Dla niektórych moment olśnienia może przyjść za późno, a dla wszystkich taki okres zawieszenia jest czasem straconym.

Najlepsze startupy, jakie wsparliśmy, działają przez cały czas na takich samych obrotach, jak działały podczas współpracy z YC. Może to brzmieć jak coś prostego i oczywistego, ale w rzeczywistości bardzo niewiele przedsiębiorców funkcjonuje w ten sposób.

Dobre wieści są takie, że możesz to wszystko osiągnąć, jeśli włożysz w swoja pracę odpowiednio dużo wysiłku. Gdyby każdy przedsiębiorca (współpracujący z YC lub nie) to robił, liczba startupów, które osiągnęły sukces prawdopodobnie podwoiłaby się.

Ten tekst jest częścią 12 artykułów na temat budowania startupów, które opublikował akcelerator Y Combinator. Fundacja #OMGKRK przetłumaczyła je na język polski i udostępniła na stronie omgkrk.com/start.

Polskie tłumaczenie dzięki współpracy z TurboTlumaczenia.pl.