Lipiec 2013


Jedna z najczęstszych porad, jakich udzielamy w Y Combinator jest taka, aby sprawnie działać zanim firma się rozrośnie. Wielu przyszłych założycieli firm wierzy, że startupom po prostu się udaje albo nie. Tworzysz coś, udostępniasz to i jeśli zastawiłeś odpowiednią pułapkę, ludzie walą do ciebie drzwiami i oknami. Albo nie, co oznacza, że nie ma rynku na twój produkt. [1]

Tak naprawdę startupy zaczynają dobrze funkcjonować, ponieważ założyciele je rozpędzają. Istnieje może kilka firm, które rosną same z siebie, ale zazwyczaj trzeba je popchnąć, żeby w ogóle ruszyły z miejsca. Dobrym porównaniem mogłaby być korba, jakiej niegdyś używano do uruchamiania silnika zanim stworzono elektryczny rozrusznik. Kiedy silnik już był uruchomiony to działał, ale wymagało to początkowej inwestycji w postaci wysiłku.

Rekrutacja

 

Najbardziej oczywistym zadaniem, które twórcy startupu muszą wykonać na początku, jest manualna rekrutacja użytkowników. Niemal wszystkie startupy muszą to robić. Nie możesz po prostu czekać, aż użytkownicy sami do ciebie trafią. Musisz ich do siebie doprowadzić.

Stripe to jeden z największych startupowych sukcesów, jakie wsparliśmy, a problem, jaki rozwiązali był naprawdę palący. Jeśli ktoś mógł sobie pozwolić na to, żeby usiąść i czekać na użytkowników, to właśnie oni. Ale tak naprawdę słyną w YC ze swojej intensywnej rekrutacji użytkowników, którą prowadzili na samym początku.

Startupy, które tworzą coś dla innych startupów mają ogromny zasób potencjalnych użytkowników wśród innych firm, które wsparliśmy i nikt nie wykorzystał tego lepiej, niż Stripe. W YC używamy określenia „Collison instalation” [instalacja Collison’ów nazwana tak od nazwiska braci Collison, założycieli Stripe] kiedy mówimy o technice, którą wynaleźli. Bardziej nieśmiali przedsiębiorcy pytają „Wypróbujecie naszą wersję beta?” i kiedy słyszą tak, mówią „Świetnie, wyślemy wam link”. Ale bracia Collison  nie mieli zamiaru czekać. Kiedy ktoś się godził na wypróbowanie Stripe’a, mówili „Daj mi swój laptop” i ustawiali wszystko natychmiastowo.

Założyciele startupów opierają się przed wyjściem do ludzi i bezpośrednią rekrutacją użytkowników z dwóch powodów. Jednym jest połączenie nieśmiałości i lenistwa. Wolą siedzieć w domu i kodować, niż wyjść i rozmawiać z grupą ludzi, którzy prawdopodobnie odrzuca ich ofertę. Ale żeby startup odniósł sukces, przynajmniej jeden z jego twórców (zazwyczaj CEO) będzie musiał spędzić dużo czasu nad sprzedażą i marketingiem. [2]

 

Kolejnym powodem, dla którego przedsiębiorcy pomijają tę drogę jest fakt, że liczby absolutne zdają się na początku zbyt małe. Myślą, że duże, sławne startupy nie zaczynały w ten sposób. Popełniają błąd, ponieważ nie doceniają siły procentu składanego. Zachęcamy każdy startup, aby mierzył swój rozwój na podstawie tygodniowej stopy wzrostu. Jeśli masz 100 użytkowników, musisz zdobyć kolejnych 10 w następnym tygodniu, aby mieć 10-procentowy przyrost w skali tygodnia. I choć 110 może nie wydawać się liczbą dużo lepszą, niż 100, jeśli będzie się ona powiększać każdego tygodnia o 10%, będziesz zaskoczony tym, jak szybko może urosnąć. Po roku będziesz mieć 1400 użytkowników, a po dwóch latach – milion.

Będziesz robić całkiem inne rzeczy, kiedy będziesz pozyskiwać 1000 użytkowników na raz i ten przyrost musi w pewnym momencie spowolnić. Ale jeśli istnieje odpowiedni rynek, możesz zazwyczaj zacząć od manualnego pozyskiwania użytkowników, a potem stopniowo przejść na metody bardziej zautomatyzowane. [3]

Airbnb to klasyczny przykład tej techniki. Biznesy typu Marketplace  są tak trudną przestrzenią do rozpoczynania sprzedaży, że musisz być gotów na podejmowanie heroicznych wyzwań, kiedy jesteś na początku drogi. W przypadku Airbnb polegało to na chodzeniu od drzwi do drzwi w Nowym Jorku i pozyskiwaniu nowych klientów oraz na pomaganiu tym już istniejącym w ulepszeniu ich ogłoszeń. Kiedy wspominam ludzi z Airbnb z okresu współpracy z YC, zawsze ich widzę z walizkami na kółkach, bo wiecznie gdzieś podróżowali i przyjeżdżali na wtorkowe spotkania prosto z lotniska.

Kruchość

Obecnie Airbnb zdaje się być gigantem nie do powstrzymania, ale na samym początku byli w tak chwiejnym punkcie, że 30 dni rozmawiania z ludźmi  zdecydowało o ich sukcesie lub porażce.

Ta początkowa kruchość nie dotyczyła tylko Airbnb. Niemal wszystkie startupy są na początku kruche. I to właśnie ta kwestia jest najczęściej źle interpretowana przez niedoświadczonych przedsiębiorców i inwestorów (jak również media i wszelkie fora o startupach). Nieświadomie osądzają startupy w fazie zalążkowej na podstawie standardów tych firm, które już mają wypracowaną pozycję. Zachowują się jak ktoś, kto patrzy na noworodka i mówi „nie ma szans, żeby to małe stworzenie cokolwiek kiedykolwiek zdołało osiągnąć”.

Jeśli dziennikarze i specjaliści na forach nie doceniają twojego startupu, nic się nie dzieje. Oni cały czas się mylą. Nawet jeśli jakiś inwestor cię nie doceni, nic się nie dzieje. Zmieni zdanie, kiedy zobaczy, że się rozwijasz. Najgorzej jest, kiedy ty sam nie doceniasz własnego startupu. Widziałem już takie przypadki. Często muszę dodawać otuchy przedsiębiorcom, którzy nie do końca widzą potencjał w tym, co tworzą. Nawet Bill Gates popełnił ten błąd. Po założeniu Microsoftu wrócił jesienią na Harvard. Nie zabawił tam co prawda długo, ale nie wracałby w ogóle, gdyby zakładał, że Microsoft będzie choćby kawałeczkiem tego, czym jest teraz. [4]

Pytanie, jakie powinniśmy zadawać, kiedy patrzymy na nowy startup nie powinno brzmieć „czy ta firma przejmie świat?” tylko „jak duża może stać się ta firma, jeśli jej założyciele będą robić to, co trzeba?” A często trzeba odwalić kawał roboty, która może się wydawać błaha. Microsoft nie wyglądał raczej zbyt imponująco, kiedy składał się tylko z paru gości z Albuquerque pisząc program BASIC dla rynku składającego się z zaledwie kilku tysięcy hobbystów (jak ich wówczas określano), ale z perspektywy czasu właśnie to była najlepsza droga do zdominowania świata oprogramowania mikrokomputerów. I wiem, że Brian Chesky ani Joe Gebbia [założyciele Airbnb] nie czuli, że są na drodze do wielkiego sukcesu, kiedy robili „profesjonalne” zdjęcia mieszkań do ogłoszeń swoich pierwszych klientów. Po prostu próbowali przetrwać. Teraz wiedzą, że właśnie taka była najlepsza droga do zdominowania rynku.

Jak znaleźć użytkowników, których możesz zrekrutować manualnie? Jeśli stworzysz coś, co rozwiąże twój własny problem, musisz tylko poszukać ludzi z podobnym problemem wśród swoich znajomych, co jest zazwyczaj dość łatwe. W przeciwnym wypadku będziesz musiał wykonać bardziej świadomą pracę polegającą na zlokalizowaniu najbardziej obiecującego źródła użytkowników. Najlepiej jest znaleźć pierwszą grupę użytkowników wypuszczając produkt nieco bardziej ogólny, a potem zobaczyć która grupa wykaże się większym zainteresowaniem. Potem tylko musisz szukać kolejnych użytkowników, którzy są do nich podobni. Na przykład Ben Silbermann zauważył, że wielu początkowych użytkowników Pinteresta było zainteresowanych grafiką, więc wybrał się na konferencję blogerów piszących o grafice, aby tam pozyskać użytkowników i to rzeczywiście zadziałało. [5]


Uszczęśliwiaj

Musisz podjąć ponadprzeciętne środki nie tylko aby pozyskać klientów, ale również aby ich uszczęśliwić. Na przykład w Wufoo, tak długo, jak tylko mogli (co trwało zaskakująco dużo czasu), wysyłali każdemu nowemu użytkownikowi ręcznie pisaną wiadomość z podziękowaniami. Twoi pierwsi użytkownicy powinni czuć, że wybierając twoją firmę podjęli najlepszy w życiu wybór. A ty powinieneś gimnastykować mózg w poszukiwaniu pomysłów na to, jak ich uszczęśliwić.

Dlaczego musimy tego uczyć startupy? Dlaczego nie jest to dla przedsiębiorców oczywiste? Myślę, że z trzech powodów.

Jeden z nich jest taki, że wiele startupów jest zakładanych przez programistów, którzy nie mają na studiach zajęć z obsługi klienta. Oni mają tworzyć rzeczy, które będą trwałe i eleganckie, a nie być niewolnikiem indywidualnych użytkowników jak jakiś sprzedawca. Jak na ironię, programiści są po części nieprzychylnie nastawieni do kontaktów z klientem ze względu na to, że dawniej pełnili oni o wiele mniej istotną rolę – w czasach, kiedy zajmowali się tylko swoją działką i tworzeniem określonych rzeczy, a nie prowadzeniem całego biznesu. Możesz być nieokrzesany, jeśli jesteś Scottym, ale jeśli jesteś Kirkiem, już nie wypada.

Kolejny powód, dla którego założyciele startupów nie skupiają się wystarczająco na indywidualnych klientach jest obawa, że nie da się tego potem robić na większą skalę. Jednak kiedy martwią się o to właściciele startupów znajdujących się w fazie zalążkowej, mówię im, że w ich obecnej sytuacji nie mają nic do stracenia. Może jeśli dadzą z siebie wszystko, żeby jak najbardziej uszczęśliwić istniejących użytkowników, kiedyś będą mieli tylu, że nie dadzą rady robić dla nich tak dużo. To byłby bardzo przyjemny problem do rozwiązania. Sprawdźcie, czy uda wam się dotrzeć do tego punktu. A jeśli rzeczywiście wam się uda, zobaczycie, że uszczęśliwianie klientów na dużą skalę jest łatwiejsze, niż wam się zdawało. Po części dlatego, że możecie zazwyczaj znaleźć sposoby na rozbudowę każdego elementu na jeszcze większą skalę niż planowaliście, a po części, ponieważ do tego czasu przesiąkniecie potrzebą uszczęśliwiania klientów.

Ani razu w życiu nie widziałem startupu, który zszedłby na manowce próbując zbyt mocno uszczęśliwić swoich użytkowników.

Ale chyba tym, co najbardziej powstrzymuje startupowców przed uświadomieniem sobie tego, jak dużo uwagi mogą poświęcić swoim klientom jest fakt, że oni sami nigdy nie doświadczyli czegoś takiego jako klienci. Ich standardy obsługi klienta zostały wyznaczone przez firmy, z usług których korzystali, a to zazwyczaj są duże firmy. Tim Cook nie wyśle ci odręcznie napisanej notatki, kiedy kupisz laptopa. Nie może. Ale ty możesz. To jest zaleta prowadzenia małej firmy: możesz zapewnić klientowi obsługę, jakiej nie jest w stanie zapewnić żadna duża firma. [6]

Kiedy już uświadomisz sobie, że istniejące konwencje nie są górnym pułapem doświadczenia użytkownika, z przyjemnością zaczynasz myśleć o tym, jak dużo możesz zrobić, żeby uszczęśliwić swoich klientów.

Doświadczenie

Szukałem stosownego określenia, aby jasno przekazać jaka powinna być uwaga, którą poświęcasz swoim użytkownikom i zdałem sobie sprawę, że Steve Jobs już to kiedyś określił: szalenie dobra. Steve nie tylko używał słowa “szalenie” jako synonim “bardzo”. Miało to bardziej dosłowne znaczenie – że trzeba się skupić na jakości działań do takiego stopnia, który w życiu codziennym byłby uznany za patologię.

Wszystkie startupy, jakie tutaj wsparliśmy finansowo, właśnie tak działały i nie powinno to zaskakiwać przyszłych startupowców. Właściciele startupów w fazie zalążkowej nie rozumieją co w ich przypadku oznacza słowo „szalenie”. Kiedy Steve Jobs zaczął używać tego określenia, Apple było już firmą o stabilnej pozycji na rynku. Chciał, żeby Mac (jak również jego dokumentacja, a nawet opakowanie – tak już bywa jak ktoś ma obsesję) był szalenie dobrze zaprojektowany i wyprodukowany. Programistom nie jest trudno to zrozumieć. To po prostu ekstremalna wersja zrobienia trwałego i eleganckiego produktu.

To, co trudno jest pojąć startupowcom (i chyba sam Steve Jobs tego nie mógł pojąć) jest to, w co się zamienia „szalenie dobry” kiedy przesuniesz suwak na osi czasu wstecz, do pierwszych kilku miesięcy życia startupu. To nie produkt powinien być szalenie dobry, ale doświadczenie bycia twoim klientem. Produkt to tylko jedna część składowa tego doświadczenia. Dla dużej firmy jest to element dominujący. Ale możesz i powinieneś zapewnić swoim użytkownikom szalenie dobre doświadczenie dzięki twojemu pierwszemu, niekompletnemu i wadliwemu produktowi. Wystarczy, że poświęcisz swoim klientom więcej uwagi.

Prawdopodobnie możesz to zrobić. Ale czy powinieneś? Tak. Nadmierne wręcz zaangażowanie w kontakt z pierwszymi klientami to nie tylko świetna technika, która pomoże rozkręcić biznes. Dla większości startupów, które odniosły sukces jest to niezbędny krok do pozyskania informacji zwrotnej, dzięki której mogą oni ulepszyć swój produkt. Zbudowanie  lepszej pułapki na myszy to nie kosmiczna inżynieria. Nawet jeśli zaczniesz tak, jak zaczęła większość udanych startupów, czyli poprzez stworzenie czegoś, czego sam potrzebujesz, na początku stworzysz coś, co nie do końca będzie dobrze działać. I za wyjątkiem dziedzin, w których nakładane są duże kary za popełnianie błędów, często lepiej jest nie dążyć od samego początku do perfekcji. Szczególnie jeśli tworzysz oprogramowanie, dużo lepiej jest pokazać coś użytkownikom tak szybko, jak tylko się da, ponieważ możesz zobaczyć jak z tego korzystają. Perfekcjonizm jest często wymówką, pod którą kryje się prokrastynacja, a niemal zawsze twoje wstępne wyobrażenie o użytkownikach jest niewłaściwe, nawet jeśli jesteś jednym z nich. [7]

Informacja zwrotna, jaką otrzymujesz dzięki bezpośredniemu kontaktowi z pierwszymi użytkownikami to najlepsze, co możesz dostać. Kiedy firma się rozrośnie na tyle, że będziesz musiał zatrudnić do tego specjalny dział, będziesz żałował, że nie możesz wejść do domu użytkownika i popatrzeć, jak korzystają z twojego produktu. Możesz to zrobić tylko wtedy, kiedy masz ich garstkę.

Ogień

Czasem najlepszą sztuczką, jaką możesz zastosować na małą skalę, jest celowe skupienie się na wąskiej grupie klientów. To tak, jakbyś specjalnie tłumił płomienie w kominku tylko po to, żeby zrobiło się bardzo gorąco, kiedy dorzucisz drewna.

Tak właśnie zrobił Facebook. Na początku był tylko dla studentów Harvardu. W ówczesnej formie miał potencjalny rynek składający się z kilku tysięcy osób, ale ponieważ czuli, że to coś naprawdę dla nich, zapisała się do niego ogromna część studentów. Kiedy Facebook przestał być tylko dla studentów Harvardu, stał się na jakiś czas siecią dla studentów wybranych uczelni. Kiedy przeprowadzałem z Markiem Zuckerbergiem wywiad dla Startup School, powiedział mi, że choć stworzenie listy dla każdej uczelni zajęło im mnóstwo czasu, dzięki temu studenci czuli, że strona była ich naturalnym domem.

Każdy startup skierowany do określonego rynku zazwyczaj musi zacząć od skoncentrowania się na mniejszej jego części, ale może to być również dobre rozwiązanie dla innych startupów. Zawsze warto zastanowić się czy jest jakaś część twojego rynku docelowego, gdzie możesz pozyskać bardzo szybko dużą ilość klientów. [8]

Większość startupów, które stosują technikę stłumionego płomienia robią to nieświadomie. Budują coś dla siebie samych i dla swoich znajomych, którzy akurat tego potrzebują i pomogą ci ulepszyć produkt, a dopiero później zdają sobie sprawę z tego, że mogliby to zaoferować jeszcze szerszej grupie odbiorców.

Ta strategia działa równie dobrze, kiedy stosujesz ją nieświadomie. Największe niebezpieczeństwo stoi przed tymi, którzy nie są świadomi istnienia tego schematu i którzy w swojej naiwności odrzucają jakąś jego część. Na przykład, kiedy nie tworzysz niczego dla siebie i swoich znajomych, albo nawet to robisz, ale pochodzisz ze świata korporacji i twoi znajomi nie będą użytkownikami, którzy pomogą ci ulepszyć produkt, nie będziesz już mógł oczekiwać, że idealny rynek zostanie ci podany jak na tacy.

Pośród firm, najlepszymi pierwszymi użytkownikami są inne startupy. Są one bardziej otwarte na nowe rozwiązania zarówno z natury, jak i z takiego powodu, że dopiero co zaczęli i jeszcze nie dokonali wszystkich wyborów. Co więcej, jeśli oni odniosą sukces i się rozwiną, ty rozwiniesz się z nimi. To była jedna z nieprzewidzianych zalet modelu biznesowego YC (który odpowiada za obecny rozmiar naszej firmy), że startupy oparte na B2B mają teraz rynek złożony z setek innych startupów, które są w zasięgu ręki.

Meraki

Startupy oferujące hardware mogą również wykorzystać wariant działań na małą skalę, którą my określamy robieniem czegoś “w stylu Meraki”. Mimo że nie inwestowaliśmy w Meraki, założyli go studenci Roberta Morrisa, więc znamy ich historię. Zaczęli oni od robienia czegoś, czego naprawdę nie da się robić na dużą skalę – sami składali swoje routery.

Startupy hardwarowe muszą sobie radzić z wyzwaniami, których te oferujące oprogramowanie nie mają. W fabryce można zazwyczaj złożyć zamówienie na minimum kilkaset tysięcy dolarów. A to jest jak paragraf 22 – bez produktu nie możesz przecież rosnąć, żeby móc zarobić pieniądze potrzebne na fabryczną produkcję. Dawniej, kiedy startupy zależały w kwestii finansowej od inwestorów, trzeba było się wykazać ogromną siłą przekonywania, żeby to przeskoczyć. Pojawienie się crowdfundingu (a dokładniej rzecz ujmując, przedsprzedaży) bardzo dużo zmieniło. Mimo wszystko jednak radziłbym startupom działać na początku „w stylu Meriaki” jeśli tylko mogą. To właśnie zrobił Pebble. Ludzie z Pebble na początku sami złożyli kilkaset zegarków. Jeśli nie przeszliby przez ten etap, prawdopodobnie nie sprzedaliby zegarków za 10 milionów dolarów, kiedy skorzystali z Kickstartera.  

Tak samo, jak nadmierne poświęcenie uwagi pierwszym klientom, tak samo własnoręczna produkcja jest bardzo cenna dla zaczynających startupów. Kiedy ty sam jesteś fabryką, możesz szybciej wprowadzać zmiany w swoim produkcie i uczysz się rzeczy, których nie nauczyłbyś się w innych okolicznościach. Eric Migicovsky z Pebble powiedział, że jedną z rzeczy, jakich się nauczył było to, „gdzie można zdobyć dobre śrubki.” Kto by się spodziewał?

Konsultacje

Czasem radzimy założycielom startupów B2B, żeby angażowali się do granic możliwości oraz żeby skupili się na jednym konkretnym użytkowniku i działali tak, jakby byli konsultantami budującymi całą firmę wokół tego jednego użytkownika. Początkowy użytkownik jest niczym foremka dla twojego produktu – wprowadzaj zmiany aż idealnie dopasujesz produkt do potrzeb danego odbiorcy, a najczęściej się okaże, że stworzyłeś coś, czego chcą również inni klienci. Nawet jeśli nie ma ich zbyt wielu, znajdziesz ich prawdopodobnie na sąsiadujących obszarach. Jeśli tylko zdołasz znaleźć jednego użytkownika, który naprawdę czegoś potrzebuje i jeśli będziesz umiał wyjść naprzeciw tej potrzebie, już masz bazę do tworzenia czegoś, czego chcą ludzie, a to niemal wszystko, czego potrzebuje każdy startup na samym początku. [9]

Konsultacje to książkowy przykład działań, które można prowadzić tylko na małą skalę. Ale (podobnie jak w innych przypadkach nadużywania czyjejś życzliwości) można to bezpiecznie robić tylko jeśli klienci ci za to nie płacą. W tym właśnie miejscu niektóre firmy przekraczają granicę. Dopóki jesteś firmą, która po prostu poświęca wyjątkowo dużo uwagi swoim klientom, są oni po prostu wdzięczni nawet jeśli nie rozwiążesz wszystkich ich problemów. Jednak kiedy zaczynają ci za tę uwagę płacić – kiedy płacą ci określoną kwotę na godzinę – będą oczekiwać, że zrobisz wszystko.

Kolejną podobną do  konsultacji techniką służącą pozyskiwaniu  użytkowników jest wykorzystywanie twojego oprogramowania w ich imieniu. Zrobiliśmy tak w Viaweb. Kiedy pytaliśmy sprzedawców czy chcieliby używać naszego oprogramowania do tworzenia sklepów online, niektórzy powiedzieli nie, ale inni pozwolili nam je dla nich zrobić. Jako że byliśmy gotowi na wszystko, żeby tylko pozyskać klienta, stworzyliśmy dla nich sklepy. Na początku czuliśmy się jak jelenie. Zamiast planować jakąś wielką, strategiczną współpracę z partnerami na rynku e-commerce, próbowaliśmy sprzedać walizki, długopisy i męskie koszule. Ale z perspektywy czasu wiemy, że była to najlepsza rzecz, jaką mogliśmy zrobić, ponieważ doświadczyliśmy kontaktu z naszym oprogramowaniem z punktu widzenia właściciela sklepu. Czasem reagowaliśmy na jakąś informację zwrotną dosłownie tu i teraz: tworząc stronę dla jednego z naszych klientów zauważyłem, że nie mieliśmy jakiejś opcji, której dany sprzedawca potrzebował. W związku z tym spędziłem kilka godzin nad tym, żeby ją zbudować i zintegrować ze stroną, a potem wróciłem do dalszego tworzenia sklepu.

Ręczna robota

Istnieje nawet bardziej ekstremalny wariant, w którym nie tylko wykorzystujesz swoje oprogramowanie, ale również jesteś oprogramowaniem. Kiedy masz bardzo małą liczbę użytkowników, czasem dasz radę zrobić ręcznie coś, co dopiero potem zautomatyzujesz. Dzięki temu ruszysz wcześniej ze sprzedażą, a kiedy już automatyczne rozwiązania pozwolą ci stanąć z boku, będziesz wiedział dokładnie co budować, ponieważ wejdzie ci to w krew.

Kiedy praca manualna zdaje się użytkownikowi być oprogramowaniem, ta technika zaczyna wyglądać jak magia. Na przykład sposób, w jaki Stripe tworzył swoim pierwszym użytkownikom konta do przyjmowania płatności „od ręki” polegał na tym, że za kulisami zespół tworzył te konta ręcznie w klasycznych narzędziach.

Niektóre startupy mogą być na początku całkowicie obsługiwane ręcznie. Jeśli znajdziesz kogoś, kto ma problem i możesz ten problem rozwiązać ręcznie, zrób to i działaj w ten sposób tak długo, jak to możliwe. Potem stopniowo zautomatyzuj wąskie gardła. Możesz się nieco bać rozwiązywania problemów użytkowników w sposób, który nie jest jeszcze zautomatyzowany, ale z pewnością nie jest on tak straszny, jak dużo bardziej popularny problem polegający na posiadaniu czegoś zautomatyzowanego, co nie rozwiązuje ani jednego problemu.

Duży

Muszę jeszcze powiedzieć kilka słów o pewnym rodzaju taktyki stosowanej na początku, który zwykle nie działa: Wielki Debiut. Czasem spotykam twórców startupów, którzy są przekonani, że ich firmy to zwykły pocisk, a nie samolot i że odniosą sukces wtedy i tylko wtedy, jeśli wystartują z odpowiednim impetem. Chcą mieć informację o starcie firmy opublikowaną w 8 publikacjach na raz. . No i oczywiście we wtorek, bo przeczytali gdzieś, że to najlepszy dzień na start firmy.

Z łatwością można jednak zauważyć, że dzień uruchomienia sprzedaży bardzo mało znaczy. Pomyśl tylko o niektórych wielkich startupach. Ile pamiętasz przypadków wielkiego debiutu? Wszystko, czego potrzebujesz przy starcie to pozyskanie niewielkiej grupy użytkowników. To, jak będziesz prosperować kilka miesięcy później będzie zależeć w większym stopniu od tego, czy ci początkowi odbiorcy byli zadowoleni niż od tego, czy było ich wielu. [10]

Dlaczego zatem twórcy startupów są przekonani, że sam start ma tak duże znaczenie? Jest to połączenie egocentryzmu i lenistwa. Są przekonani, że oferują coś tak wspaniałego, że każdy, kto o tym usłyszy, od razu będzie chciał stanąć po to w kolejce. Oprócz tego byłoby przecież tak łatwo, gdyby można było pozyskiwać użytkowników poprzez samo rozgłaszanie wieści o swojej egzystencji zamiast rekrutować każdego klienta z osobna. Ale nawet jeśli to, co tworzysz naprawdę jest dobre, pozyskiwanie użytkowników to powolny proces – po części dlatego, że bardzo dobre produkty są zazwyczaj również nowatorskie, ale głównie dlatego, że użytkownicy mają też inne sprawy na głowie.

Partnerstwo też zazwyczaj nie działa. Nie sprawdza się ogólnie w przypadku startupów, ale szczególnie wtedy, kiedy chcesz je wykorzystać jako sposób na przyspieszenie wzrostu. Wielu niedoświadczonych twórców startupów popełnia ten sam błąd i wierzy, że współpraca partnerska z jakąś dużą firmą zapewni im przełom. Sześć miesięcy później wszyscy mówią to samo: że kosztowało ich to więcej pracy, niż się spodziewali i że nic z na tym nie zyskali. [11]

Nie wystarczy, że zrobisz na początku coś wyjątkowego. Musisz na początku podjąć wyjątkowo duży wysiłek. Każda strategia, która omija element wysiłku – na przykład oczekiwanie wielkiego startu czy znaczącego partnera – jest z miejsca podejrzana.


Wektor

Konieczność wykonywania ciężkiej pracy, której nie da się robić na dużą skalę jest zasadą tak uniwersalną, że powinno się raczej przestać patrzeć na startupy jak na coś, co jest skalarne. Zamiast tego, powinniśmy na nie patrzeć jak na kombinację tego, co chcesz stworzyć z tym, co musisz zrobić na początku działalności, żeby firma się rozwinęła.

Gdyby przedsiębiorcy podchodzili do swoich startupów w ten sposób, widzieliby dwa składniki, które w równym stopniu stymulowałyby ich wyobraźnię. Jednak w większości przypadków ten drugi składnik pozostanie tym, czym jest zazwyczaj – ręcznym pozyskiwaniem klientów i zapewnianiem im ponadprzeciętnie dobrego doświadczenia. A główną zaletą traktowania startupów jak wektory jest to, że jego twórcy będą stale pamiętać o tym, że muszą działać na dwóch płaszczyznach. [12]

W najlepszym wypadku obydwie części składowe wektora stają się częścią DNA twojej organizacji: działania, które można wykonywać tylko na mała skalę i które muszą być przeprowadzone na samym początku niekoniecznie są złe, ale pozwalają wprowadzić w firmie trwałe zmiany na lepsze. Jeśli musisz stosować agresywną taktykę pozyskiwania użytkowników na samym początku, prawdopodobnie będziesz ją nadal stosować, kiedy firma się rozrośnie. Jeśli musisz własnoręcznie składać sprzęt albo używać swojego oprogramowania w imieniu użytkowników, nauczysz się rzeczy, których nie nauczyłbyś się w innych okolicznościach. A co najważniejsze, jeśli ciężko pracujesz na to, żeby zadowolić klientów, kiedy jest ich tylko garstka, będziesz wkładać w to równie dużo serca, kiedy będzie ich mnóstwo.

 

Uwagi

[1] Emerson tak naprawdę nigdy nie mówił konkretnie o pułapkach. Napisał: „Jeśli człowiek ma dobrą kukurydzę albo drewno, albo deski, albo świnie, albo umie zrobić lepsze krzesła i noże, tygle lub organy kościelne niż ktokolwiek inny, do jego domu zostanie wydeptana twarda i szeroka ścieżka, nawet jeśli będzie on mieszkał w środku lasu.”


[2] Podziękowania dla Sama Altmana za sugestię, żeby powiedzieć o tym bardzo jasno. I nie, nie unikniesz prowadzenia sprzedaży poprzez zatrudnienie kogoś do tego zadania. Najpierw sam musisz wyjść do klientów. Potem możesz znaleźć prawdziwego sprzedawcę, który cię zastąpi.


[3] To działa, ponieważ kiedy firma rośnie, jej rozmiar jest siłą napędową tego wzrostu. Partrick Collison napisał: „W pewnym momencie nastąpiła zauważalna zmiana w tym, jak wyglądał Stripe. Z głazu, który musieliśmy toczyć zamienił się w wagon, który sam jechał.”


[4] Jedną z bardziej subtelnych metod, jakie YC może stosować, aby pomóc twórcom startupów, jest kalibrowanie ich ambicji, ponieważ dokładnie wiemy, jak wyglądało wiele udanych startupów, kiedy dopiero zaczynały.


[5] Jeśli budujesz coś, do czego nie jesteś w stanie łatwo zrekrutować choćby małej liczby użytkowników – np. oprogramowanie dla biznesu – i działasz w obszarze, w którym nie masz kontaktów, pozostają ci tylko zimne rozmowy i prezentacja produktu. Ale czy w ogóle powinieneś zabierać się za realizację takiego pomysłu?


[6] Garry Tan wskazał na interesującą pułapkę, w którą wpadają założyciele startupów na początku działalności. Tak bardzo chcą się wydawać dużą firmą, że z dużych firm kopiują nawet błędy, jak obojętność na indywidualnych użytkowników. Wydaje im się to bardziej „profesjonalne”. Tak naprawdę lepiej jest przyjąć do wiadomości fakt, że prowadzisz małą firmę i wykorzystać wszystkie zalety tej sytuacji.

[7] Model użytkownika chyba nigdy nie może być w stu procentach poprawny, bo potrzeby użytkowników często się zmieniają w odpowiedzi na to, co dla nich tworzysz. Zrób dla nich mikrokomputer, a zaraz będą potrzebować arkusza kalkulacyjnego, bo pojawienie się twojego mikrokomputera sprawia, że ktoś zaraz wynajdzie arkusze kalkulacyjne.


[8] Jeśli musisz wybierać pomiędzy grupą, która szybko się zapisze na listę klientów, a użytkownikami, którzy zapłacą najwięcej, zazwyczaj najlepiej jest wybrać tych pierwszych, ponieważ mogą się oni stać pierwszymi testerami twojego produktu. Będą mieli większy wpływ na produkt i nie będziesz musiał przy nich ponieść dużych kosztów sprzedaży. I chociaż mają oni mniej pieniędzy, nie będziesz musiał w ich przypadku wydawać zbyt dużo na utrzymanie początkowej stopy wzrostu.

[9] Tak, jestem w stanie wyobrazić sobie scenariusz, w którym tworzysz coś, co było potrzebne tylko jednemu użytkownikowi. Ale takie przypadki są dość oczywiste, nawet dla niedoświadczonych przedsiębiorców. Jeśli zatem nie ma wyraźnych oznak, że budujesz coś dla jednej tylko osoby, nie obawiaj się, że będziesz miał tego typu problem.

[10] Może istnieć odwrotna zależność pomiędzy rozmachem startu firmy a sukcesem. Jedyne słynne starty godne zapamiętania to Segway i Google Wave. Wave jest szczególnie alarmującym przykładem i myślę, że był to tak naprawdę świetny pomysł, który został częściowo zabity nazbyt rozdmuchanym startem.

[11] Google rosło w potęgę opierając się na Yahoo, ale nie była to partnerska współpraca. Yahoo było ich klientem.

[12] Przypomni to również twórcom startupów, że sam pomysł nie poparty drugim czynnikiem – pomysł, którego nie jesteś w stanie w żaden sposób wprawić w ruch, bo np. nie jesteś w stanie ręcznie pozyskać użytkowników – jest prawdopodobnie kiepskim pomysłem. Przynajmniej dla jego twórców.


Podziękowania dla Sama Altmana, Paula Buchheita, Patricka Collisona, Kevina Hale’a, Stevena Levy, Jessiki Livingston, Geoffa Ralstona i Garry’ego Tan za prezczytanie szkiców tego artykułu.

Oryginał tego wpisu znajduje się na blogu Paula Grahama.

Ten tekst jest częścią 12 artykułów na temat budowania startupów, które opublikował akcelerator Y Combinator. Fundacja #OMGKRK przetłumaczyła je na język polski i udostępniła na stronie omgkrk.com/start.

Polskie tłumaczenie dzięki współpracy z TurboTlumaczenia.pl.